Ресурсы проекта МП ежедневно фиксирует и оценивает пр

РРССССС РїСРРРєСР РР РРРРґРРРІРР СР��РєСР��ССРС Р�� РСРРР��РІРРС РїСРРІССРРР��Р СРССРРґР СРРРСРРіР РІСРРРРР��: РїСРРІССРРР��Р 0% в РСРРРєР 5; РїСРРІССРРР��Р 0-10% -в РСРРРєР 4; РїСРРІССРРР��Р 10-30% в РСРРРєР 3; РїСРРІССРРР��Р РРРРР 30% в- РСРРРєР 2. РРРРСРР��РєРСР��Р�� РР РРРРґРРРІРР РСРРР��РІРРС РІРРРР��РєРССР��Р РїСРРРРРС РєРРРСРР��РєРСР��Р РІРСССР�� РєРРРРВРґС РїСРРРєСР, СР СРРРРСРР�� РСРіРРР��РРСР��СРР��, С РРРєРРСР��РєРР; РРС РїСРРРРР в РСРРРєР 5; РССССССРІР��Р СРІСРР�� РІ РїСРРґРРРС РРґРРРіР СРСР в РСРРРєР 4; РССССССРІР��Р СРІСРР�� РІ РїСРРґРРРС РРґРРРіР РґРС в РСРРРєР 3; РССССССРІР��Р СРІСРР�� РРРРР РРґРРРіР РґРС в РСРРРєР 2. РР СРРСРССРСРР РСРРРєР�� РСРРРІРСС РїРСРРРССРРІ РїСРРРєСР РР РіРСРРІР��С РССРС Р ССРСССР РїСРРРєСР Р�� РїРРґРРС РРіР РІ РСРґРР РєРСРССРІР. 3.5. РРРІРССРРР��Р СРРРС РїР РСРРРєР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РСРРї РРРІРССРРР��С СРРРС ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С РїСРРґССРРССР��ВРІРРС РїРСРРРґРРІРСРРСРРР РІСРїРРРРРР��Р СРРРґСССР��С РґРРССРІР��Р (СРРіРРІ). РЁРРі 1. РСРСРРРРР��Р СРїСРРІРРРСРСРєРР РґРРєСРРРСРСР��Р�� РР РіРСРРІР��С РССРС РР Р��СРїРРСРРРІРРР��Р�� СРССССРРІ РР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� СРСРР��СРСРєРР РІРРВРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С. РЁРРі 2. РРСРР��СРРІРРР��Р РРР РРСРР��СССССС РРРСРРР��С СРРРґСССР��С РРР Р��РР�� Р��С СРССРРІРСССР��С: РРССРСС РР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� СРСРР��СРСРєРР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С (РСРІРСССРІРРВРСР в РР); РІСРРС СРРРР��РРСР��Р�� ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� СРСРР��СРСРєРР РІРРРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С (РСВРІРСССРІРРРСР в РР); Р��СРїРРСРРРІРРР��Р СРРРСРРіР РІСРРРРР�� РїРССРРРРР РР ССРРґР��Р�� РСРРРєР�� СРСРР��СРСРєРР РІРРВРРРРРССР�� РїРРґРєРССРРР��С (РСРІРСССРІРРРСР в РР). Проект Дома

Р

РРСРРіСРСР��С Р��РСРСРРСР��РРРСС СР��ССРР СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР�� С СРРВРР��СРСРР�� РїСРРіСРРРРСРР�� РїСР��РРРРРР��СРР�� (ERP, CRM, SCM, PLVI, PDY1 Р�� С. Рї.), ССР��РР��РІРССРССС РІ РїРСРРРґРРР РІСРРС, РРРРС РССС СРРєРР РСРРСРРР Рє Р��СРїРРСРРРІРРР��С РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРРР�� СРРРР��СРСС СРРРРСС СРїСРРІВРРРСРСРєР��С РРСРРґРРРРіР��Р Р�� СРСРРРРРіР��Р. РРССР ССР Р��РСРРіСРСР��С РїСРРґССРРСВСР��РІРРССС РРРР��СР��РР РІ СРССРРІР СРРСРІРСССРІСССРРіР РїСР��РРРРРР��С РРРґСРС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРРР��. РРРґРРР�� РСРРРССР�� Р РїРСРРРґРРР РґРСССР��РРСР��Р РІСРРРґ РР ССРїРСРР РІ Р��РРґССССР��Р�� Р��РСРСРРСР��РРВРСС СРСРРРРРіР��Р РРРґРРРР РСРРРССР�� РРР (Capability Maturity Model) Р�� CMMI (Capability Maturity Model Integrated) РїСРРґРїСР��РР��РРРР��СС РРССРРВСР��РІСР РїРРїССРєР�� ССРРРґРССР��РРСР��Р�� РїСРРРєСРРР РґРССРРСРРССР�� РєРРРїРРР��Р РІ СРСРР РРРґРРРР РСРРРССР��. РРРРСРР�� РРІСРСРРР�� РСР РїСРРґРРРРР СРРСР ССРґ СРРєР��С РРРґРРРР (СР., РРРїСР��РРС, [56в58]). Р РґРРєРРСР 2003 Рі. PMI РРРІРССР��Р СРРСРРРСРєС ССРРРґРССР РРРР (Organizational Project Management Maturity Model), Р�� РР РїРСССРїР��Р РІ СРІРРРРґРСС РїСРРґРРС. РР СРРіРРґРССРР��Р РґРРС РРРєРРїРРР СРР РРРСР��СРРСВРСР РРїСС РРіР РїСРРєСР��СРСРєРРіР РїСР��РРРРРР��С РІР РІСРР РР��СР, РІ СРР СР��СРР Р�� РІ РРССР��Р�� (СР. [59-62]). РР РРСРРС РРРРР��С СРєСРїРССРРІ, ССРРРґРСС Р�� СРРСРІРСССРІСССР��Р Р��РССВССРРРСРСР��Р Р��РРСС РїСРРєСР��СРСРєСС СРРРРССС РР СРССР��РСРєРР ССРРєР в РІ РїРСРІСС РСРСРРґС РґРС РІРСССРРРР��С РСРРРРє ССРРІРС РСРРРССР�� РїСРРРєСРРР РСРіРРР��РРСР��Р�� С СРРСС СРРІРССРРССРІРРІРРР��С РїСРРєСР��РєР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєВСРРР��.

А как же остальные? Мы все больше убеждаемся, что участ

Р РєРРє РР РССРРСРСР? РС РІСР РРРССР СРРРРґРРРСС, ССР ССРССРР��РєР�� РєРРРРРґС РІ РРРССР��РССРІР СРССРРРІ СРРР�� СРїРСРРВРС РРССРСС РґССРі РґССРіР. РРРРСРґРС СРїРРСРРРСС РєРРРРРґС РІ РґРРССРІР��Р��, РРРРР СРІР��РґРСС РІСРїРРРСРВРСР РїРССРСРРР СР��ССРР РїРСРРґРСР�� РРРРР��Р РРРРґС РєРРРРРіРРР��. РСРССРР��РєР�� РєРРРРРґС СРРРР��РІРСССС РР РїРСС. РРґР��Р СРРРРІРРє РІ РїРСР РІССССРїРРС РІ СРРР�� ССРРР��РєР, РґССРіРР - РІ СРРР�� ССР��СРРС. РРР�� РРРССССС СРРСРР�� РІСРРС РС РІСРРРВРР��: СРєРРРР, Р РРСРСРєР��РІРРС Р РїР СРРР TCP/IP, Р РРСРР Р СРССРєРРСРІРРС Р Р СРРРР��РРСР��СС РСРСРРґРР СРРРСРРР��Р. РРРіРґР РїСРСРСС Р��РґРС РРРіРєР, ССРССРР��РєР�� РґРРР РР РРРРСРСС ССРРіР. РРР�� РРРіСС РґРРР РР ССР��СРСС ССР РРССРРР��РР, РґРС РР��С ССР РїСРССР СРРРСР. РРССРРР��Р, РєРРє РРіР РР�� РРРСРІРР, в РІРРРСР СРРєСРС ССРїРСРРРіР РІРРР��РРРґРРССВРІР��С ССРССРР��РєРРІ РєРРРРРґС. РРР РРРСРїРСР��РІРРС РєРРСРґР��РРСР��С, Р СРРєРР РР��СВРСР РїСРСРССР��РРРРСРСР СРСС РґРС РІСРС ССРССРР��РєРРІ. РРР РСР Р�� РґРССРРІРСРС СРґРРІРРСССРІР��Р. РС РІСРїРРР��РРРР СРРєРР РРССРРР��Р, РїРССР�� РєРРє СРРР��РіР��РРРСР РРїСС. РС ССРІССРІСРР СРРС РІ РґРРРіС РїРСРРґ СРРР��, РєСР ССР��Р РРС, Р�� С СРРґРСССС СРСРїРРСР��РІРРРСС, РРССРС РґССРіР��С. РР��ССРР РРССРРР��С РїСРССР РРРІРРРРРРР, РСРР�� РСРґР�� РР ССРІССРІССС СРРС РІ РРРРВРїРСРРССР��. Р РСРРССРСР РґРССРСРСРР СР��РСРРР РєРРРєССРРСР��Р�� РїСРССР РРРСРР��Р РїРРРІРРР��СС РєРРС-СР СРІР��РґРСС, ССР РІРС РРССРСС. Красота и Здоровье

ч о Выполнить работы Заключить контракт с заказчиком

С Р РСРїРРРР��СС СРРРСС РРРєРССР��СС РєРРССРРєС С РРРєРРСР��РєРР РР��ССРРРє 1. РРССРРСРРССС РРРєРРСР��РєР Р�� РїРРґССРґСР��РєР 03.06. РРРРРІСР РРРРС РіСРСР��СРСРєР��С СРРРРРСРРІ РРРРСР РРРРС РіСРСР��СРСРєР��С СРРРРРСРРІ РРСРСР��Р�� BPMN СРРґРСРР��С РРСРєРРСРєР РґРСССРєРРІ РіСРСР��СРСРєР��С СРРРРРСРРІ. РРґРРРІСРРРРРР С ССР��Р, СРРСРРРССР��РєР�� РРСРСР��Р�� РІСРґРРР��РР�� ССРРґР�� РїРРРРРіР РРРРСР РРРРРІСР РРРРС РіСРСР��СРСРєР��С СРРРРРСРРІ. РРРРРІСР РРРРС РїРРРІРРСРС СССРР��СС РґРССРСРСРР РєРССРРєСРСР РґР��РРіСРРРС. РСР�� РРРРСРРґР��РРССР�� РРРРРєРРР��СССС С РїРРРСР РРРРСРР СРРРґСРС РїРСРСР��СС СРРС - РїРСРІРР��ССРСРР��Рє. РРСРСРРС СРРРРРСРРІ РїСРРґССРРІРРР РІ СРРРР��СР 4. РСРР��РССРССРІРР BPMN СРІРСРССС СССРССРІРРІРРР��Р РРСРРєСР "РРРССР��Р", РІ РСРРРРРРССР��, РїСРРРРССРСРРР СРРССР��Р. РРРССР��С РРРіСС СРРРРСРСССС РІ РСРРР СРСРєР РїРСРРєР СРРРС, РІ СРР СР��СРР, Р�� РІРСССР�� СРРРСС. РРРССР��С РРРіСС РІСРСРІРСС РїРСРСРРґ РїРСРРєР РР РРРІСС ССРРРєСРСР��С Р��РР�� СРРРґРРРРР��Р (РІРСРІРРРР��Р) РїРСРРєР РР РРСРєРРСРєР РїРСРРєРРІ. 03.07. РСРРІР��РР СР��СРРІРРР��С РРІСРР��. РРРРґР��РРРР��С РРСРРєСС СРІСРСРІРСССС РРРРґС СРРРР СССРРРєРРР�� РРРіСС СРРРґР��РССССС СРРРСР, СРРССР��С, СРСРС Р�� РїСРС. РРїРРСРРС СССРРРєР РїРРєРРСРІРРС РєРРєРС СРРРСР РІССРРРСРССС РїРСРІРР, Р РєРРєРС РІСРРРґ РР РРР. РР РґРРїССРєРРССС СРРРґРРРРР��Р Р��РР�� СРР��СРР��Р СССРРРРє. Древний китай

Наша работа дает много возможностей для проявле¬ния э

РРСР СРРРСР РґРРС РРРРіР РІРРРРРРРССРР РґРС РїСРСРІРРВРР��С СРРСР��Р. РРєРСРР РІСРРіР, РІС РРРіРєР РІСРїРРРР��СР РїР РРРССРР РРСР РРґР��Р СРССРР, РєРРіРґР СРРСР��РРРРСРСР РІСРїРРСРє РСР РІСРРІРР СРР-СР, СРІСРРРРСР Р��СРєРССР��СРРСРР С СРРРСРР. РРРґСРРРСР РР ССРР СРССРР Р�� РРРґРРСРСС РІРРїСРСРР (РІРСРССРР, РІ РєРСРССР СРР СРР) - РСРєСРґР РІРСРР��СС РІСР ССР�� СРРСР��Р��? РР Р��РРС РР��РєРРєРР Р��РВСРСРРСР��Р�� Р РґРРРРР РєРРРєСРСРРР СРССРР, РС РіРСРРІС СРїРСР��СС, ССР РїСР��СР��ВРРР РСРР СРіСРРР СРРРРСРРРєР. Р РР��СРРР РР��РРР�� РїСР��СР��РС СРРСР��РРРРСРСС СРРРєСР��Р РРРРіРСР��СРРРРС Р�� СРРРРРРСРРРС, РР РР СРРРСРР РРССР РіРРРІРСР Р��ССРСРР��РєРР РґССРРІРСС РїРССССРРР��Р СРІРСРССС СРРРРСРРРєР, РРСРРґССРССС РїРРґ СРіСРРРР. РС СРєРРРРС ССР��СРСС, ССР СССРССРІСРС СР��РСРРС СРІСРС РРРРґС СРРРРСРРРєРР Р�� РєРСРССРІРР СРРРґРРІРРРРРіР РїСРРґСРєСР - РР РєРРР��СРССРІРР, Р Р��РРРРР РєРСРССВРІРР. (РРСРРС-СР СРґРСР РРРССРРіР РєРРР��СРССРІР РїСРРґСРєСР��Р�� ССРРґРРРіР ССРРІРС РР РїСР��РРСР��С СРґРРІРРСРІРСРРР��С, СРСС Р��РРРРР СРРєРРІС РРРіСС РССС ССРРРРІРРР��С РРРРРСР.) РСРРР СРРі, РєРСРССР РРРРС СРіСРРРСС РєРСРССРІС РїСРРґСРєСР, РІРССВРР РІРСРССРР ССРРРС РґРС СРСССРґРР��РєРРІ Р��ССРСРР��РєРР СРРСР��Р, РРРїСРРІРРРРСС РїСРСР��РІ РІРС. РРРіССРІР РС СРРІРССРРССРІР РСРєРРІРРґР��СРРР�� ССРРІСС РїРРґ СРіСРРС РєРСРССРІР РїСРРґСРєСР, СССРРРРІРР��РІРС РРРІРРВРРРРСР ССРРєР�� РРіР СРґРСР��. Цемент Оптом

Больше проектов будет завершено временными командами

РРРССР РїСРРРєСРРІ РСРґРС РРРІРССРРР РІСРРРРРСРР�� РєРРРРРґРРР��, ССР�� СРСССРґРР��РєР�� СРРРСРСС РІ РєРСРССРІР РРРРРІР��СР��РСС РєРРССРРєСВРР��РєРРІ. РСРіРРР��РРСР��Р�� РСРґСС РРРР��РРСС РСРґРРСРСС СРїСРРІРСССР��С РїСРРРєСРР, РєРСРССР РїРРґРРССС РїРРґСРРґССР��С СРРРРРІ РєРРРРРґС РґРС РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСР Р��РРІРР. РРРє СРРСРєР Р��С СРССС РїСРРРєСР РСРґРС РРРІРССРРР, СРїРСР��РРР��ССС РСРІРВРРРРґРСССС РС СРРРСС. РРР�� РРРіСС Р��СРєРСС РґСССССР СРРРСС РїР РІСРїРРРРРР��С РїСРРРєСРРІ. РРРРРІР��СР��РРР РРіРРСССРІР РСРґРС РїРРССССС РїСРСРССР��РРРРСРСС СРВРРССС СРСС, РїРСРРС ССР СРРєР��Р РєРРССРРєСС РРРРСРРґР��РС РґРС РСРґССРР СРРРСС. РСР�� Р��РРРРРРР��С РР РїСРР��РРРРґСС РР РРґР��Р РґРРС. РРРє РСРРСРРРСС РІ РіРРРІР 1, РїРВССРРССССС РіРРґС, ССРРС РСРіРРР��РРСР��С РїРСРСРСРР РІ РїСРРРєСРСС РСРіРРР��РРСР��С. РРСРРС ССР РРРР��РРРС СРРє РРРРіР РІСРРРРР��? РРґРР Р��Р РїСР��СР��Р в ССР Р��РРССВРРССС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРС СРРРРСС СРСР��РРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р СССРґРР РІРІРССР�� РРРСР��СРРСРСР Р��РРРРРРР��С Р�� РІ СР РР РІСРРС СРССРРР��СС РґРРРРІСС СССРРєСР��РІВРРССС: ВРРРє РС РРРРґРР РІСРРС РґРС РїРСРРРР, РСРР�� РС СРРє РРРССС?В РСРСРС РїСР��СР��РР РРРєРССРРССС РІ РРРРРРРР��Р�� ССР-РР��РР РРРССС. РРС РРРРіР��С СРїСРРІРСВССР��С РїРСРСРРґ РС Р��РСРССР��СРСРєР��С, ССРРєСР��РРРРСРСС РСРіРРР��РРСР��Р Рє РїСРРРєВСРСР РРРРСРРС РїРСРСС РІРРССР��, СР��РС Р�� РїСРССР��РР. Одежда Оптом

Но там им ответили: «Этим всю жизнь занималась бухгалте¬рия, пусть и продолжает это делать

Но там им ответили: Этим всю жизнь занималась бухгалтерия, пусть и продолжает это делать. Мы этого делать не будем. Тогда консультанты предприняли отчаянную попытку все же заставить правильно работать с информацией о поставщиках и порекомендовали создать отдельное подразделе- ние по работе со всеми поставщиками, собрав в нем всех людей, которые так или иначе связаны с внешними поставщиками товаров и услуг для предприятия. Эта акция окончилась полным провалом, так как столь серьезная реструктуризация вела к нарушению сложившегося баланса сил и интересов на предприятии. Рядовые исполнители не захотели перестраиваться. Начальники отделов, почувствовав угрозу лично для себя, не стали заставлять своих сотрудников работать по-новому, хотя и имели для этого достаточно власти. А у высшего руководства предприятия не хватило политической воли для преодоления сопротивления среднего звена управления. Пример 3. В ходе консультирования СЮ одного крупного холдинга, управлявшего несколькими алюминиевыми заводами, мы столкнулись с весьма любопытным феноменом. Порядок финансирования инвестиционных проектов в холдинге предполагал обоснование таких проектов с точки зрения как выгод, которые ожидаются в результате их реализации, так и необходимых затрат. Эти стандартные, в общем, требования были детально прописаны в Положении об Инвестиционном комитете холдинга. СЮ рассказывал: Для одного из наших заводов мы утвердили проект по реализации системы информационной безопасности, обосновав его выгодами снижения рисков разрушения информационной системы предприятия и утечки коммерческой информации. Однако в приоритеты Генерального директора завода выполнение этого проекта не входило: хотя деньги были выделены и реализация системы безопасности стояла в плане работ завода, проект не был запущен. К чему это привело? Руководство предприятия получило премию за экономию средств. Анализ этой курьезной ситуации показал, что, несмотря на тщательно прописанные инвестиционные процедуры, в Положении об Инвестиционном комитете забыли определить ответственность за неисполнение инвестиционного плана.

И все, казалось бы, просто: умножай трудозатраты на стоимость человеко-часа и смотри, чтобы не выйт

И все, казалось бы, просто: умножай трудозатраты на стоимость человеко-часа и смотри, чтобы не выйти за рамки бюджета. Но именно такой подход нередко оказывается причиной тех самых политических проблем, которые были рассмотрены в предыдущем разделе. Действительно, очень соблазнительно видеть в исполнителе только ресурс и для руководителя, и часто для самого исполнителя. Каждая сторона может облегчить себе жизнь, не вникая в проблемы стороны противоположной. Однако в проектах, в которых человеческий фактор имеет решающее значение, ориентация только на управление трудовыми ресурсами и штатом без учета организационной и профессиональной культур, индивидуальных особенностей членов команд и других, плохо идентифицируемых и измеряемых характеристик команд часто приводит к конфликтам, трудностям на ровном месте и провалу всего проекта. В работе [13] мы отмечали, что гармоничное соединение ресурсной составляющей человека с его личными интересами и мотивацией, интересами команды и других участников проекта, организация совместной работы на основе командной управленческой культуры являются основой эффективной работы и одним из основных факторов успеха. Указывали мы также и на то, что при всем многообразии подходов к управлению людьми в проектах и на предприятии существует критически важный аспект человеческого фактора. Речь идет о мотивации и системе мотивации, основой которых являются учет ресурсов проекта, а целью создание стимулов к эффективной работе не только персонала, но и других участников проекта. Для проектов внедрения информационных систем все сказанное выше можно отнести не только к исполнителям, но, может быть, даже в большей степени и к функциональным заказчикам, т. е. к будущим пользователям системы. Поэтому и успех подобных проектов в значительной степени определяется тем, насколько успешно решены в компании кадровые вопросы. И здесь правильнее говорить уже не только об управлении персоналом в проекте, но и об управлении персоналом на предприятии.

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ;:: ~~:"::::v;

СЛУЧАЙ ИЗ ПРАКТИКИ ;:: ~~:"::::v;.::~ Когда вы имеете дело с таможней Будет ли коррупция влиять на проект? В США взятки считаются незаконными, но в некоторых странах это обычный способ делать бизнес. Например, один американский управляющий проектом в зарубежной стране попросил, чтобы отправка оборудования была сделана быстро, за сутки. Через 2 дня отправителю сообщили, что материалы были доставлены в ближайший аэропорт. Дальнейший запрос показал, что отправка задерживается, так как ожидается прохождение через таможню. Местные представители сообщили американцу, что нужно заплатить главному таможенному инспектору. Американец отказался и сказал, что это незаконно. Прошло еще два дня, но груз не отправили даже тогда, когда американец вызвал представителей правительства. Тогда ему пришлось обратиться к знакомому бизнесмену, жителю этой страны. Груз пришел на следующее утро в 10 часов. Американец поблагодарил своего друга, позвонив по телефону. В ответ друг сказал: Ты должен угостить меня ужином, когда я приеду в США. Использование посредника в таких ситуациях иногда может быть единственным выходом для управляющего, чтобы снять стресс и личный конфликт с американской системой ценностей. Культурный шок Мои первые две недели в Таиланде можно назвать восхищением. Я был рад, что есть возможность построить завод но переработке отходов в зарубежной стране. Я был очарован таиландскими обычаями и традициями, запахами и достопримечательностями ночной жизни городов. Вскоре я заметил изменения в своем отношении и поведении. У меня начались проблемы со сном и нехваткой энергии. Я счал раздражаться на работе, огорчаться по поводу того, что выполнение работы занимает долгое время. Я допоздна не ложился спать, просматривал передачи CNN в своем гостиничном номере. То, что испытал данный инженер, многие называют культурным шоком. Это естественная психологическая дезориентация, от которой страдают люди, когда попадают в страну с другой культурой. Цикл культурного шока имеет четыре стадии (см.

49*1*3Добавленная работатехническое решение

49*1*3Добавленная работатехническое решение .42*2*4Плановая работа(пример т строительства) дополнительные противопожарные мероприятия по 1ребовапию МЧС, письмо КеХХХПри составлении сметы в MS Excel обе таблицы можно объединить. Каждая новая смета в качестве своих атрибутов должна иметь свою версию и дату составления. 04. Метод освоенного объема 04.01. Общая характеристика Метод освоенного объема является альтернативным по отношению к методу прогнозирования по перечню работ. Проектная команда самостоятельно выбирает, каким методом или какой их совокупностью она будет пользоваться. Метод основан на простых математических фактах и эмпирически обоснованной эффективности и позволяет, благодаря визуальным средствам, быстро оценивать ход выполнения проекта в параметрах сроки и бюджет проекта. 04.02. Происхождение и обоснование Метод освоенного объема основан на простой возможности прогнозирования линейных задач. Допустим, мы говорим о пешеходе, движущемся из точки А в точку Б. Расстояние между точками известно и равно АБ. Задача для пешехода (план его проекта) заключается в том, чтобы выйти из точки А в момент и достигнуть точки Б в момент Т2. В реальности пешеход может выйти раньше или позже планового старта, и двигаться со скоростью, отличающейся от заданной плановой скорости, которая равняется АБ/(Т2 - Т,). Примем очень важное условие во всех вариантах достижения точки Б пешеход будет двигаться с равномерной скоростью, т.е. он не будет ускоряться и не будет замедляться. Именно такие задачи называются линейными. Если строить график движения пешехода, то график будет прямой линией, а не кривой, см. рис 1. Известно простое свойство прямой линии линия задается всего лишь двумя своими точками, через две точки можно провести только одну прямую. Поэтому, если нам необходимо спрогнозировать движение пешехода, нам достаточно двух опорных точек. Одна точка нам известна это старт пешехода. Вторая точка может быть выбрана в любом промежуточном месте. Дальнейший прогнозный расчет является задачей для школьника.

7.14.Метод PERT/COST можно использовать в случаях: а)когда необходимо сократить продолжительность

7.14. Метод PERT/COST можно использовать в случаях: а) когда необходимо сократить продолжительность и есть возмож- ность увеличить бюджет; б) когда необходимо сократить бюджет и есть возможность увели- чить продолжительность работ; в) когда есть возможность увеличить как бюджет, так и продолжи- тельность работ по проекту. 8.1. Коридорные сетевые графики Коридорный сетевой график представляет собой сетевой график, стрелки (работы) которого расположены в горизонтальных коридорах, соответствующих отдельным исполнителям работ или отдельным комплексам работ. Коридор горизонтальная зона сетевой модели, объединяющая работы, выполняемые одним исполнителем или относящиеся к одному комплексу (очереди, блоку) (рис. 8.1). Рис. 8.1. Коридоры: а) в разрезе комплексов работ; 6) в разрезе исполнителей работ Комплекс работ аКомплекс работ бКомплекс работ 8 Исполнитель работ 1Исполнитель работ 2Исполнитель работ 3 317 УПРАВЛЕНИЕ ПРОЕКТОМ Принадлежность работы к тому или иному коридору определяется горизонтальным участком стрелки, обозначающим эту работу. Так, на рис. 8.2 показана принадлежность работ к коридорам комплексов работ. Как видим, работы 12 и 24 выполняются по комплексу работ а, так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в коридоре узла а. Работы 13 и 34 выполняются по комплексу работ б, так как горизонтальные отрезки этих работ лежат в коридоре комплекса работ б. Рис. 8.2. Принадлежность работ к коридорам комплексов работ Комплекс работ а/ * 1Комплекс работ бrfv-HihМонтаж комплексов работ Ha рисунке 8.3 показаны те же работы, но уже в разрезе (в коридорах) исполнителей работ. Работы 12 и 24 выполняются главным инженером, работы 13 и 34 выполняются генеральным директором, а работа 45 выполняется коммерческим директором. Рис. 8.3. Принадлежность работ к коридорам исполнителей Сетевые матрицы Для этого начальные события работ, выполняемых различными исполнителями, изображают в виде различных фигур (кружков, квадратов, треугольников и др.

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матриц

На левом краю спектра матричных организаций располагается слабая матричная структура (слабая матрица), больше похожая на функциональную структуру. Проект в этом случае может иметь только одного постоянного сотрудника руководителя проекта. В наиболее слабых матрицах даже руководитель проекта привлекается временно, а иногда проект переходит из одного подразделения в другое, меняя при этом ответственного исполнителя. Руководитель проекта может называться диспетчером проекта и выполнять функции коммуникационного центра проекта. Диспетчер также переводит сложные научно-технические проблемы проекта на экономический язык стоимости, рынка и др. В некоторых случаях управляющий проектом занимается чисто технической стороной дела, а иногда контролирует бюджет всего проекта. Количество организационных ресурсов, привлекаемых на постоянной основе к выполнению проекта, в слабой матричной структуре строго ограниченно или равно нулю. Вместо того чтобы назначать сотрудников на проект, функциональное подразделение сдает в аренду свои ресурсы. Если руководителю проекта требуется инженерно-конструкторская поддержка, специальное программное обеспечение, оборудование для тестирования и проверки продукции, функциональный отдел передает их на время выполнения отдельно взятой задачи в пользование руководителю проекта. Сильная матричная структура (сильная матрица) характеризуется тем, что руководитель проекта имеет широкие полномочия по управлению проектом, в проекты привлекается от 50 до 95% всех организационных ресурсов предприятия, руководитель проекта (в сильной матрице он чаще всего называется проект-менеджером) функционирует на постоянной основе; чаще всего у проекта есть свой собственный штат. Деятельность по проекту имеет явный приоритет над функциональной деятельностью. На рисунке 4.12 представлен пример сильной матрицы. Руководитель проекта 1 (PMj) подчиняется руководителю программы, который руководит также и другими проектами. Рис. 4.12. Сильная матричная организационная структура Отдел маркетинга ^ ( Бухгалтерия ) ^Ноу^но^хнический^ кддр0|^ [ Директор j Руководитель^ С Производственный^ Г программы J у отдел J \^ Проекту 1 требуются три человека из производственного отдела, полтора (имеется в виду трудовая загрузка сотрудников отдела по проекту 1) человека из отдела маркетинга, полчеловека из бухгалтерии, четыре человека из научно-технического отдела и полчеловека из отдела кадров.

Работа В занимает 5/14 от общей продолжительности про¬екта

Работа В занимает 5/14 от общей продолжительности проекта. Необходимость экономии времени в рамках проекта составляет четыре месяца, что приравнивается в среднем к 22,22% от 18 месяцев. Это означает, что работы А и В должны быть сокращены на 25%, то есть с восьми до шести месяцев. Продолжительность работы С необходимо уменьшить на 16,6%, то есть с шести до пяти месяцев. Таким образом, получается общее сокращение в 22,22%: 12 225 16 ,,. , 4 х + xl 6,6 = => 22,2% 8 100 18 18 Указатель использованной литературы УКАЗАТЕЛЬ ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ К I ТОМУ 1. Staehle, W. Н.: Management - Eine verhaltenswissenschaftliohe Perspektive, Muenchen 1991. S. 65. Stoner, J. A. F./Freeman, R. E.: Management, New Jersay 1992, S. 6. Staehle, W.H.: a. a.O., S. 65. 4. Duelfer, E.: (2) Internationales Management, Munchen 1991, S. 5. 5.Duelfer,E.:(2) a. a. O., S. 8. 6. Stainmann, H./Schreyoegg, G.: Management - Gruntlagen der Unter- nehmensfuehrung. Konzepte, Funktionen und Praxisfaelle - Lerhrbuch, Wiesbaden 1990, S. 8. Duelfer, E.: (2) a. a. O., S. 8. DIN: DIN-Manuskript: Bergiffe der Projektwirtschaft, Berlin 1989, S. 11. 9. Meredith, J. R./Mantel, S. J. Jr.: Projent Management - A Managerial Ap- proach, New York 1995, S. 1. 10. Sassman, M.: Interdependenzen von Strategien und Projekten, Diplomarbeit FH Trier 1998. S. 28. 11. Meredith, J. R./Mantel, S. J. Jr.: a. a. O., S. 8. 12. Kupper, H.: Zur Kunst der Projektseuerung - Qualification und Aufgaben einas Projektleiters aufgezeigt am Beispiel von DV-Projekten, Muenchen 1991, S. 261. Kupper, H.: a. a.O., S. 263. Kupper. И.: a. a. O., S. 265. Kupper. H.: a. a. 0 S. 260. Kupper, II.: a. a. ()., S. 260. 17. Lang, H./GTZ: Management der Projektdurchfuehrung im Partnerland - Ein Leitfaden, Esehborn, 1987, S. 27. 18. Schmidt, G.: Method und Technik der Organisation, Gielkn. 1994, S. 117. Mikkelsen, 11.: Management of Internal Projects, in: Gareis, R. (Hrsg.): Handbook of Management by Projects, Wien 1990, S. 231. Falhen.

Отделы и подразделения светятся здоровьем потому, что

РСРґРРС Р�� РїРРґСРРРґРРРРР��С СРІРССССС РРґРСРРІСРР РїРСРРС, ССР Р��С ССРєРРІРРґР��СРРР�� ССРРіР РґРРР��РІРСССС. РРСРВРґРР СРРєР��С ССРєРРІРРґР��СРРРР РїСР��СССР РіРРРРРСРРС СРРРССРРССС, Р РїРСРРС СРВССРРІРСССР��Р РРРРРіРєР СРРРґРРР��СС Р�� РРРРРРСР��СС (РґРС РРС РІРРРРР, РєРРє ССР�� СРВССРРІРСССР��Р СРРР��СРСССС РІ РРґР��РРР СРРРР, СРР СР, РєРРєР��Р Р��РРРРР ССР СРССРРІВРСССР��Р). РРґРРРєР РїРРїСРРРРІРСС РІСР СРРІРР ССРР��С. РР��РР РїСРРґССРРІРРР, РїСР��РРРРР, СРїСРСРРРСР РїРСРСРРС СРРРРРСРРІ СССРСРВРіР��Р�� СРРРґРРР��С РРґРСРРІРР СР��РР��Р�� РґРС РїСРСРІРСРССРР РСРіРРР��РРСР��Р��: РРРРІРРґР��СС РєРСРССРІР РІ СРРРі РєСРССР. РРРРґРРІРСС РРРРіРСР��СРРРРСР РїСРРРРССРСРСР СР��РР��СР��, РїСР��РРСССР��Р СРґРРІРРСРІРСРРР��Р. РРССРСС ССРІССРІР СРР��СРСРРССР��. РРРїССРєРСС Р�� РїРРССССС РРРРґРРСРРґРРССС. РРССРРССС Р�� РРСР��СРСС ССРїРСРСР РєРРРРРґС. РРРРґРРІРСС СССРСРРіР��СРСРєР��Р, РР РР СРРєСР��СРСРєР��Р СРєРРРРР��С. РССС Р�� РґССРіР��Р СРРРРРСС. РС РїРСРСР��СРР��РР�� РР��СС СР, ССР РСРРРРРР РІРР��ССС РР СРСРР��СРРІРРР��Р РєРРРРРґС. Р РїРСРРРґСССР��С СРРРґРРРС РС Р��РРРРР��Р СРІРР�� СРРРСРРРРР��С РїР РєРРРґРРС Р��Р РїСРРєСРРІ. РСРСС РєРСРССРІР РСРІРСРРґРРР��Р, ССР РїСРРґСРєС, РР РґРРІРРґРРРСР РґР Р��РґРРРР, ВРґРССРСРСРР СРВСРСВ, - ССР РїРСРСРРРСР РРІРР РґРС РєСР��ССРРРР��РСССРРСС РєРРРРРґС. РРРІРРВРРРРР РРРСР�� Р��РРїСРСС РґРС РРСРРґР��РРРР��С РІРСР��С РСРґРР РІ РРСРР СРґРРІРРСРІРВСРРР��Р�� РС СРґРСР�� РїСРРґСРєСР ССРРґРРРіР РєРСРССРІР. стулья оптом

Успешное прослушивание стало сво¬его рода сертификац

РСРїРСРРР РїСРСРССР��РІРРР��Р ССРРР СРІРВРРіР СРРґР СРССР��СР��РєРСР��РР РР СРРС СРРІРРРіР. РРСРСРРР СРРР РРєРРРРРСС РІРСРСР. РСРР�� РїСРРР РґРРІРРР СРРР, РРСР��РІРСР��С РєРРРРРєСР��РІР РРіРРРІРРРР РїРРґРР��РРРРСС. РСР РРґР��РРРґССРР РїРРґСРІРСРРґРРР��, ССР РРРРС РІ РіССРїРїС РІ СРВРРР РґРРР РРРІР��СР��С РІРРІСР РР РС СРРіР, РІ РєРРєРР РРСССРРРР��Р�� РРСРРСРР��Рє РСВРґРС СР��СРСС СРРСРР. -Р. Р. РСРРґРССРСРРРРР��Р РїР РїРРІРРґС РїСРР: СРРРґР��СРСС, ССР РєРРРґР��РґРС РСРґРС РіРРІРСР��СС РР СРРС, СРРССРСС РґРС РСРіРРР��РРСР��Р��. РРРРР РРРіРєР РїРРїРССССС РР СРґРСРєС, РІССРССРРІ СРСС РР СРРС Р��Р РєРРєРР-РР��РСРґС РРРІРР РРРРССР��, РРРїСР��РРС ВРСРРґ РР РґРССРР��, СССРРґРССР��РР�� РССР��РРРРВ Р��РР�� ВРРРРґРРССРІР��Р РєР��СРРСРСС РґРРВРґРРВ. РС СРґРРРРСР РСР��РРєС, РїРРРРР��РІСР��СС РР РРРССРРР��РСС СССРССРРССС РІ СРСР�� РіРРІРСССРРіР, СССРССРРССС, РєРСРСРР РРРРСР РРРССР РР ССРССРСС, РІРСРІ РРіР РР СРРРСС. 16 РСРССРР��РІ СРРРСРСС РРґРСС РСР РіРРРІР РРСР��РРРССС С РРРРР��РґРРРРР РєРРССРРСРРР СРРРСС: РРРїСРС 1. РРРєРС СРРєССРССС РєРРґСРРІ РРРРСРґРРРСС РІ РІРСРР РСРіРРР��РРСР��Р�� РІ РїРСРРРґРР��Р РРСРєРРСРєР РРС? РРРїСРС 2. РРєРРСРєР РІ ССРРґРРР ССРР��С РРРРРР СРІРРР��РІСРРіРСС СРСССРґРР��РєР? РСРРР��СР СРРС СРРРґСССР��Р РРСРРРР: РРСРС, РСРР�� РІС ССР-РР��РР РіРСРРІС РСРІРВСР��СС РР РРР РІРРїСРСР. Р РїСРСР��РІРРР СРССРР РРРРСРС. Производственное Оборудование

Слишком много времени тратили на попытки получить рез

РРР��СРєРР РРРРіР РІСРРРРР�� ССРСР��РР�� РР РїРРїССРєР�� РїРРССР��СС СРРСРССРС Р�� РРРґРССРСРСРР РР РєРСВСРРІРР РІРРїСРС: Р РСРРС РР�� РІРРРСР ССР�� СРРСРССРСС? РСР��РСР��Рї ССРРР��РР��РР��СРВРІРРРСС СР��РРССРіРСРРІ РґРРР ССРґРР РР РІРРСРСС С Р��РґРРР Р СРРРССРРРР��СС РР СРРРСР. РРґР��РССРІРРРРС РРіР СРРС - РїР РРРєСР��РСРС СРІРССР�� РІСР ССР��РР��С Рє РґРРССВРІР��С. РСРР�� РРРґР РєРРє-СР РРСССРР��СС РРРґРССРСРРє РІСРРРРР�� РР СРРРССРРРР��С, СР ССР��Р РРСССРРРР��РР РІСРРіРґР ССРРРРІСССС СРРССР ССРРєР��. РРРРР РїРРґСРРСС, СССРССРІСРС СРРРСР, РР РїРРґРІРСРРРРРС РґРРІРРРР��С ССРРєРРІ. РРССРРРРССС РІ РРРРР РІРРІРСРРРРР РїРРґСРРґР РІРРСРССРРС РїР РРСР СРРіР, РєРРє СРСССС ССРРІРєР��. РР��СС РєРРіРґР ССРРССССС РїРР��ССР��РР СР��СРРР��СРСРєР��Р ССР��РР��С, РС РРСР��РРРР РїРССР��РіРСС РґССРіРР СРРР��Р, РІ РєРСРСРР РРРССР РІСРРРРР�� СРґРРСРССС СРРРССРРРР��СР Р СРРРСР Р�� РРРССР СРРССРІРРРР РІСРїРРРРРР��С СРРРСС. РРР РРРССР ССРРСРССС РіРСРР��СРСРєР��С ССР��РР��Р, СРР РІРРРРР, ССРРС РСРґР�� РІ РєРРРРВРґР ССР��РР��СС РІРРР��РРРґРРССРІРРІРСС СССРРєСР��РІРР Р�� РїРРССРСС РС ССРРіР СРґРРІРРСССВРІР��Р. РРРРРР РїСРРРєС, СРґРСР РєРСРСРРіР РРРїРРРР��СРРІРРР РР РРСРРРСРСС СР��РєВСР��СРРІРРРСС РґРСС, РРРРР РІСРРіР РСРРґРРССС РІ СРСССС РРРРіРРІСС ССССРРС Р�� РґРРР РІ РРСРСРРРСРРР РїСРРРєСРРР СССРРІРєР Р��РР�� РСРРР РїРРґРРРРР РРСРРїСР��ВССР��Р�� - РІР РІСРР, ССР РїРРРРіРРС РРСРРґР��РР��СС РСРґРРСРСС ССРССРР��РєРРІ РІ СССРРєВСР��РІРРР СРРРР. кондиционеры hitachi

Организации, направленные на выполнение проектов, буд

РСРіРРР��РРСР��Р��, РРРїСРРІРРРРСР РР РІСРїРРРРРР��Р РїСРРРєСРРІ, РСРґСС СРССРРССР��ВРІРСС СРїСРРІРСССР��С РїСРРРєСРРР�� РєРРє РСРґРР, РРСССР��С Р��РРРРРРР��С Р�� РІСРР��СРСВСР��С СРїСРРІРСССР��С РСРґССРРіР. РРСРР 20 РРС РїССР�� ССРїРСР РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР РґРРРРС РССС РРїСРВРґРРРРС РРРРР СРСРєР. Р РїРРєР РСРґСР, РРРРССР��Р РґРРР��СССС ССРїРСР, СРРРґСРС РІРСВРїРРСРРРІРСССС ССР��Р РРРРРСРР РїРСРСРРґР Р�� Р��РРїСРРІР��РР��СРРІРСС РІ РґРРРРР СР��ССРВСР��Р��, ССРРС СРРРІР��РІРСС СРІРР�� РРРІСРєР�� СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР. РР РСРРР РґРРСРСРВРІРССРР СРРРСРСС РРРґ РРРґРСРРР��, РїРРСРРРІРСССС РІРРРРРРРСССС РРССРСССС Р�� РїСР��РРРССС РРСРРґС Р�� СРСРР��РєС СРїСРРІРРРР��С РїСРРРєСРР РІ СРІРРР СРРРСР. РРїСРРІРСВССР��Р СРРРґСРС РїРРєРРСРІРСС СРІРР��Р ССРєРРІРРґР��СРРСР СР, ССР РРР�� РРР��РСРСРСРРІРРС РІ СРїСРРІРРРР��Р�� РїСРРРєСРР, РРРїРСРСССС РРРРР��СРР�� РїР РїСРРРєСС. РСРРР СРРіР, РРР�� РґРРВРРС РРРєРРїРР��РІРСС РїРСССРРС РРїССР СРїСРРІРРРР��С. РСР СРРРґРСС РРРС РРРІСРєРРІ Р�� СРРїССРСР��С СРїСРРІРСССРРС, ССР РР СРСРРС РРРґРСР�� РССССР Р�� РїСРРІР��РСРР. РРР��ССРСРґ Р. РСРР, РСР��Рє Р. РРССРР РРРРРРРРРР РРРРРРРРР РСРРєСР��СРСРєРР ССРєРРІРРґССРІР РРСРРІРРґ С РРРіРР��РСРєРРіР РРРРїСССРСРРС РІРСССРєР Р.Р. РРРРССРРРІРР РРРґРїР��СРРР РІ РїРСРСС 10.09.02 РРСРРС 70x108/16. РРСРР 33 РїРС. Р. РР��СРР 5000 СРєР. РРРєРР 2863 РРРґРСРРСССРІР ВРРРР Р�� РРСРІР��СВ РРґСРС: РРСРєРІР, СР. ооо сайт